Nato come risposta all’esigenza delle imprese di alleggerire costi e strutture interne attraverso l’esternalizzazione di attività ripetitive e standardizzabili, l’outsourcing ha progressivamente cambiato natura. Una spinta determinante è arrivata dalla digitalizzazione prima e dalla diffusione dei modelli di servitization poi, che hanno visto tante aziende iniziare a fornire anche i servizi di supporto ai beni prodotti con l’obiettivo di creare maggior valore per il cliente.
L’outsourcing ha così risalito la catena del valore fino a coinvolgere processi sempre più prossimi al core business, riconfigurandosi in chiave sinergica. Da un lato, il ritmo dell’innovazione e la crescente domanda di competenze specialistiche impongono risposte tempestive che spesso è più efficiente reperire all’esterno. Dall’altro lato, proprio l’automazione dei processi, la diffusione di piattaforme cloud e l’ascesa dell’intelligenza artificiale stanno ampliando il perimetro dei servizi esternalizzabili e i modelli operativi, consentendo di gestire a distanza, in modo perfettamente integrato, anche attività complesse, sottraendosi al rischio di un approccio standardizzato, in precedenza a lungo imputato all’outsourcing.
Non sorprende quindi che il settore continui a crescere. Nonostante negli ultimi anni si stia osservando una spinta all’insourcing di competenze critiche – o, nelle organizzazioni più internazionali, alla loro concentrazione in Global in-house center a servizio delle diverse unità aziendali – è altrettanto vero che l’outsourcing, sempre più supportato e sollecitato dall’intelligenza artificiale, registra un’ampia adesione in tutti i settori, regioni e funzioni, in particolare processi aziendali, Finanza e Contabilità, IT, HR e Vendite e Marketing. Stimato a 1,02 trilioni di dollari nel 2026, secondo Mordor Intelligence il mercato dovrebbe continuare a crescere con un Cagr del 5,77% fino al 2031, trainato soprattutto dai settori finanziario e assicurativo.
Oltre il semplice miglioramento operativo e la riduzione dei costi
«Difficile dire cosa si muova più velocemente: le esigenze delle aziende o i modelli di outsourcing che le supportano. Quel che è certo è che il settore sta entrando in una nuova era, definita non solo dalla delocalizzazione e dalla manodopera a basso costo, ma anche da un’orchestrazione più mirata e strategica di tecnologia, talenti e modelli di delivery», osserva Chris Darmon, Outsourcing Advisory Leader di KPMG. Secondo un recente sondaggio della società di consulenza, l’81% delle aziende desidera che i propri fornitori siano “collaboratori strategici”, non semplici “vendor”. Soddisfare queste aspettative richiede però più della tradizionale competenza dell’outsourcer.
Oggi le migliori relazioni di outsourcing non sono gestite, ma guidate congiuntamente. I clienti cercano fornitori di servizi che non si limitino a eseguire gli ordini, desiderano collaboratori in grado di pensare insieme ai loro team, di risolvere problemi complessi e di adattare i modelli di fornitura all’evolversi delle esigenze
«Alle aziende non bastano più fornitori che semplicemente rispettino le prestazioni stabilite da contratto, ma necessitano di partner strategici che le aiutino a sviluppare il loro business. Oggi le migliori relazioni di outsourcing non sono gestite, ma guidate congiuntamente. I clienti cercano fornitori di servizi che non si limitino a eseguire gli ordini, desiderano collaboratori in grado di pensare insieme ai loro team, di risolvere problemi complessi e adattare i modelli di fornitura all’evolversi delle esigenze. Si afferma dunque una nuova mentalità che considera l’outsourcing come una capacità in continua progressione, piuttosto che una decisione presa una tantum», specifica l’esperto di KPMG.
Ne deriva un diverso modello relazionale, fondato su una maggiore trasparenza rispetto a obiettivi, sfide, piani industriali e cultura aziendale del cliente. Di pari passo, anche i modelli di partnership sono chiamati a maturare: senza chiarezza su accessi, responsabilità ed esecuzione, anche i progetti più promettenti rischiano di fallire. Il che implica un cambiamento di mentalità su entrambi i fronti.
Tra i fornitori molti restano però ancora frenati da contratti legacy e a modelli centrati su volumi ed efficienza invece che su innovazione e risultati. «Per decenni, i fornitori di servizi si sono differenziati su costi di scala ed efficienza nella consegna. Ma oggi i veri leader del settore hanno capito di dover andare oltre l’offerta di manodopera a basso costo per abbracciare la tecnologia come leva principale di valore. Stanno investendo in automazione, analisi e sviluppo di AI che possono essere integrate direttamente nella delivery e, sempre più, nelle strutture contrattuali. L’approccio “Transformation-as-a-service” sta guadagnando terreno, con fornitori che offrono framework precostruiti, modelli basati sui risultati e soluzioni modulari. Sebbene la manodopera a basso costo continui a contare, l’attenzione si sta spostando sull’eliminazione del lavoro, non semplicemente sul suo svolgimento», prosegue Chris Darmon.
Il valore dei servizi gestiti
Accanto ai veterani del settore emergono nuovi attori, spesso AI-native o platform-based, che ridefiniscono le logiche competitive. Parallelamente, la crescente complessità degli ecosistemi di sourcing rende sempre più centrale il ruolo del procurement, chiamato a operare come regia della trasformazione. Non più soltanto una funzione negoziale, ma lo snodo strategico capace di coordinare IT, Finanza, HT e Operations, definendo governance, framework contrattuali e metriche di valore.
La maggiore complessità si riflette anche negli accordi, che diventano più dinamici. «Generalmente oggi diminuisce la loro durata, ma ne aumenta la portata. Quelli più avanzati includono clausole di innovazione, meccanismi di condivisione del valore e prezzi basati sui risultati allineati agli indicatori di performance. Poiché l’AI sta diventando una componente centrale della delivery, sono necessarie nuove clausole sui diritti dei dati, trasparenza e validazione delle prestazioni. Al contempo i clienti chiedono anche un onboarding più rapido, scalabilità modulare e maggiore flessibilità per spostare linee di servizio man mano che le esigenze evolvono», osserva Chris Darmon.
La vera complessità, tuttavia, è spesso interna. I modelli di governance non sempre tengono il passo con l’evoluzione dell’outsourcing. «Procurement, IT, Finanza, Operations e Legal possono intervenire con obiettivi, soglie di rischio o scadenze diverse, rallentando il processo decisionale. Ancora troppo di frequente, le aziende si concentrano sulla negoziazione del contratto sottovalutando lo sforzo coordinato necessario per gestire la partnership dopo la firma. Chi saprà fin dall’inizio porre le regole per garantire il giusto allineamento sbloccherà più valore, gestirà meglio i rischi e sarà pronto a supportare un’evoluzione costante», conclude l’Outsourcing Advisory Leader di KPMG.
Principali difficoltà nell’outsourcing
Quella che un tempo era una relazione lineare e transazionale – definita da logiche di semplice “lift-and-shift” – evolve dunque verso una partnership orientata alla competitività e alla continuità operativa. In questo scenario, accanto ai grandi leader internazionali dei servizi in outsourcing, giocano un ruolo determinante anche realtà di medie e piccole dimensioni: Pmi altamente specializzate, aggiornate alle evoluzioni del proprio settore, capaci di garantire flessibilità e rapidità di risposta. Un tratto che caratterizza in modo particolare l’ecosistema svizzero, dove convivono colossi globali dell’outsourcing e una rete diffusa di fornitori ad alto valore aggiunto, precisi e discreti, riconosciuti per affidabilità, innovazione e attenti a coltivare relazioni di qualità. Una visione che riflette – e in parte anticipa – la traiettoria evolutiva dell’intero settore.
Approfondimento
Shared services: valore condiviso e palestra di innovazione
Accanto all’outsourcing negli ultimi trent’anni si è affermato un modello complementare, anch’esso profondamente trasformato dagli stessi driver tecnologici e organizzativi: gli shared services. La logica, in questo caso, è centralizzare internamente le funzioni per mantenere il controllo, tipicamente in grandi organizzazioni. «L’idea di centralizzare le funzioni amministrative tramite un’unità condivisa risale a metà anni Ottanta, inizialmente negli Stati Uniti. La prima ondata era limitata e prevalentemente nazionale, focalizzata su funzioni ad alto volume (contabilità, payroll, ecc.). La transizione verso ciò che oggi chiamiamo “GBS” – i Global Business Services, centri globali, multifunzionali, condivisi tra diverse unità aziendali – è avvenuta fra la fine degli anni ’90 e inizio 2000, man mano che le aziende si globalizzavano e adottavano piattaforme It, integrate insieme alla standardizzazione dei processi. Da pochi early adopter, il modello si è diffuso rapidamente tra la maggior parte delle multinazionali», racconta Barbara Hodge, Global Editor di SSON Research & Analytics, principale piattaforma globale di ricerca e dati per professionisti del settore.
I Global Business Services sono diventati un hub di sperimentazione, dove nuove idee vengono testate, affinate e scalate. Un modello che di fronte a qualunque sfida – pandemia, politica, guerre – si è dimostrato resiliente e sempre più indispensabile per fornire alle imprese la stabilità necessaria per affrontare mercati in continua evoluzione.
«Mai avremmo immaginato, quando organizzammo il nostro primo convegno sugli shared service a Boston nel 1996, quanto lontano ci avrebbe portato questo percorso. L’iniziale focus su costi e struttura si è spostato verso un confronto più arricchente su valore, integrazione e abilitazione aziendale. Agli inizi la formula era semplice: consolidare, centralizzare, standardizzare. Oggi gli shared service – e ora i GBS- si trovano alla frontiera dell’innovazione tecnologica aziendale. Sono diventati un hub di sperimentazione, dove nuove idee vengono testate, affinate e scalate. Molte iniziative destinate a trasformare l’azienda nascono nella “palestra” dei GBS. Un modello che di fronte a qualunque sfida – pandemia, politica, guerre – si è dimostrato resiliente e sempre più indispensabile per fornire alle imprese la stabilità necessaria per soddisfare le esigenze più avanzate dei loro clienti e per affrontare mercati in continua evoluzione», sottolinea Barbara Hodge.
Secondo il sondaggio svolto a fine 2024 da SSON R&A, il modello è ormai consolidato anche in Europa, dove il 70% degli shared services opera da uno a tre centri di proprietà dislocati a livello globale, e il 35% ne ha aumentato il numero negli ultimi due anni. Tra le destinazioni privilegiate figurano hub consolidati come India e Polonia. L’outsourcing resta comunque complementare: quasi il 40% combina team interni e partner esterni per integrare capacità, ampliare competenze e accedere a specializzazioni mirate.
L’ascesa dell’AI generativa e degli agenti digitali autonomi segna ora l’inizio di una nuova fase. L’intelligenza artificiale si integra nei flussi di lavoro per anticipare e risolvere criticità, ma anche intere funzioni di lavoro cognitivo vengono automatizzate. «I ruoli si ridefiniscono, il talento si riequilibra e la delivery transazionale evolve in orchestrazione del valore. Più però avanziamo nelle operazioni digitali, più emerge una verità: si possono far correre transazioni automaticamente tramite bot, ma non si potrà mai raggiungere il pieno potenziale dei Global Business Services con le sole macchine. Servono conversazioni audaci e orientate al futuro, volontà di innovare e una leadership visionaria, capace di guardare oltre i limiti attuali. Non riesco a immaginare alcuno scenario in cui gli esseri umani non guidino questo processo», conclude Barbara Hodge. Talenti quindi da attirare e trattenere – e questa sarà una grande sfida, che richiederà di comprendere le priorità delle nuove generazioni umane, chiamate a interpretare questa trasformazione.
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