Obiettivi inconsapevoli

Esiste un momento, all’inizio di ogni mandato, che in pochi considerano un passaggio tecnico. Al cliente viene chiesto quali siano i suoi obiettivi, e tipicamente risponde con: proteggere il capitale, mantenere il tenore di vita, lasciare qualcosa ai figli. Sono risposte ragionevoli e si prosegue. Da lì in avanti l’orizzonte temporale, il rendimento richiesto, la capacità di rischio e la strategia derivano da quei dieci minuti.

È l’unica parte del processo che quasi nessuna metodologia sottopone a verifica. Ed è anche l’unico su cui la ricerca ha avuto qualcosa di scomodo da dire.

Lo studio di riferimento è di Samuel Bond, Kurt Carlson e Ralph Keeney, pubblicato su Management Science nel 2008. Ai partecipanti veniva chiesto di elencare liberamente i propri obiettivi rispetto a una decisione importante; solo dopo veniva fornita una lista di obiettivi possibili. In tre esperimenti, poi replicati su un caso reale di decisione strategica d’impresa, il risultato è stato lo stesso: i soggetti avevano omesso quasi la metà degli obiettivi che, una volta letti, riconoscevano come propri. E soprattutto, gli obiettivi dimenticati venivano giudicati importanti quasi quanto quelli formulati spontaneamente. Non sono quindi semplici dettagli.

Il meccanismo non ha nulla di patologico. Generare obiettivi da zero è un compito intellettualmente costoso, governato da quell’euristica della disponibilità descritta da Tversky e Kahneman   per cui viene in mente ciò che è più accessibile, non ciò che è più importante. Riconoscere, invece, è meno impegnativo. Un elenco strutturato aiuta a convertire il primo compito nel secondo: la lista della spesa produce un carrello diverso.

In ambito finanziario le scoperte sono di Morningstar. A 318 partecipanti è stato chiesto di indicare e ordinare i loro tre obiettivi finanziari principali, per poi riordinare invece quelli presenti in una lista. Il 73% ne ha sostituito almeno uno; il 26% ha cambiato quello prioritario. Il tutto nell’arco del medesimo esercizio, senza cambiamenti di rilievo. Dunque, quasi tre investitori su quattro scoprono, nel corso del processo, che la gerarchia iniziale delle priorità era incompleta.

Le conseguenze sono tecniche. Nel processo che porta all’allocazione, l’obiettivo è la variabile da cui discende tutto il resto: un errore in quel punto non è un errore di stima, ottimizzabile, ma di specificazione. Il modello risolve correttamente il problema sbagliato. E gli strumenti a valle lo rendono meno visibile.

C’è poi un effetto ulteriore, comportamentale, ancora più rilevante. La tolleranza alle perdite viene misurata rispetto a obiettivi che il cliente potrebbe non aver mai dichiarato. Nei ribassi la tenuta del piano dipende in larga misura da quanto quell’obiettivo gli appartenga. Un portafoglio impostato sulla base di una finalità riconosciuta come propria sopporta sollecitazioni maggiori di uno che sia pura espressione di un rendimento atteso.

È dunque necessario prendere sul serio questa fase per migliorare il percorso che conduce alla sua definizione: generazione libera, richiesta esplicita di ampliare l’elenco, sollecitazione per categorie, comprese quelle non finanziarie, esposizione a una lista validata, riordino finale delle priorità. 90 minuti invece di 10, con un output strutturato e documentabile.

Resta il nodo normativo. Le discipline di adeguatezza impongono di raccogliere e documentare gli obiettivi del cliente, non di verificarne la completezza: la compliance certifica che la domanda sia stata posta, non che la risposta sia completa. È l’unica domanda che cambia davvero il risultato del colloquio, ma è quella che si continua a porre di fretta.

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