Minerali critici, sfida sistemica

Se l’energia muove il mondo, in un pianeta che si vuole sempre più verde – o un po’ meno grigio – il futuro dell’energia è mosso da un pugno di minerali critici. Quelli che dovrebbero abilitare la transizione verso fonti sostenibili: batterie più performanti, reti elettriche più capillari, applicazioni a sostegno della green economy. Trainati da obiettivi climatici e tecnologia, rame, litio, nickel, cobalto, grafite e terre rare hanno visto impennarsi la domanda negli ultimi anni.

Domanda che, con l’inasprirsi delle tensioni geopolitiche, è sottoposta a nuove pressioni. Benché l’industria della difesa non rappresenti che una quota relativamente contenuta dei volumi globali (attorno al 10%), la rilevanza di alcune materie prime critiche è determinante per la sicurezza nazionale, come il gallio e germanio, indispensabili per semiconduttori, sistemi radar e tecnologie satellitari, oppure l’antimonio per munizioni e materiali ignifughi. Il rischio non è tanto legato alla scarsità dell’offerta, che supera anzi spesso la domanda comprimendo i prezzi, quanto dalla sua concentrazione geografica. La Cina controlla circa il 60% della produzione globale di minerali critici e l’85% della capacità di lavorazione, sfiorando il monopolio in alcuni casi. E anche dove emergono poli alternativi, come l’Indonesia per il nichel, una parte significativa degli asset è in mani cinesi. 

Non sorprende dunque che anche chi ha stralciato dalla propria agenda gli obiettivi di sostenibilità, si faccia promotore di rafforzamento e diversificazione delle catene di approvvigionamento, come ha dimostrato il primo “Ministerial Meeting on Critical Minerals” promosso dagli Stati Uniti, che a inizio febbraio ha riunito a Washington 54 paesi e la Commissione europea. Per i padroni di casa è stata l’occasione per siglare una serie di nuovi accordi bilaterali e memorandum d’intesa con paesi partner, annunciare nuovi investimenti a sostegno di progetti strategici nel settore minerario e istituire il Forum on Resource Geostrategic Engagement (Forge).

Iniziative che si sommano agli investimenti degli ultimi anni, a partire dai 7,5 miliardi allocati dal Big Beautiful Bill, mentre in sordina corrono i negoziati per soddisfare gli appetiti per i giacimenti groenladesi. Più limitata, per ora, invece la portata del “Critical Raw Materials Act” europeo (maggio 2024), che fissa però obiettivi ambiziosi al 2030: estrarre il 10%, trasformare il 40% e riciclare il 25% del consumo annuo di materie prime strategiche, riducendo la dipendenza da un singolo Paese terzo sotto il 65%. Traguardi che, allo stato attuale, con incentivi di natura principalmente amministrativa appaiono complessi da conseguire.

Ma il settore è davvero pronto per un tale cambio di paradigma? Per oltre un secolo, l’industria mineraria e dei metalli ha operato con un mandato chiaro: estrarre, raffinare e fornire le materie prime per sostenere il progresso economico globale. Se questo mandato è rimasto immutato, a cambiare, e a continuare ad accelerare, è l’insieme delle aspettative riposte nelle compagnie minerarie da parte di dipendenti, comunità, autorità di regolamentazione, investitori e della società in generale. In un’epoca di maggiore controllo, di domanda di impatto positivo e di trasformazione tecnologica, la ricerca di uno “scopo profondo” (deep purpose) sta emergendo come fattore competitivo. Secondo lo studio di Deloitte, non si tratterebbe di un’operazione di branding né di una semplice estensione della responsabilità sociale: è una condizione essenziale per guidare le decisioni in scenari incerti, costruire resilienza, ottenere la fiducia degli stakeholder e attrarre talenti e capitali orientati a valori che vadano oltre il profitto.

In quest’ottica, una gestione statica del portafoglio non è più sufficiente a preservare una posizione di leadership. Oltre agli investimenti su singole commodities, molti operatori iniziano a leggere i portafogli attraverso la lente degli ecosistemi dei loro clienti, che richiedono accesso integrato a più asset – come nel caso dei produttori di veicoli elettrici. Soddisfare queste esigenze combinate può consolidare le relazioni, incoraggiare acquisti a lungo termine e la creazione di altre partecipazioni per garantire la sicurezza dell’approvvigionamento alle aziende a valle. Al contempo, anche i mercati secondari stanno emergendo come una componente cruciale. Se si considera ad esempio il calo del 30% stimato per l’estrazione di rame entro il 2035, strategie di riciclo ed economia circolare possono rafforzare la resilienza dei portafogli.

Un’altra leva è rappresentata da fusioni e acquisizioni: dal 2000 il valore delle operazioni è cresciuto del 47%, stimolato dalla ricerca di materie prime “future-proof”, capacità chiave, efficienze e condivisione dei rischi. Concludere un accordo – si sottolinea nello studio di Deloitte – può aiutare a sbloccare sinergie di portafoglio, migliorare la produzione e aumentare l’Ebitda senza la difficoltà di creare nuovi asset. È interessante osservare che oggi l’M&A evolve anche verso l’acquisizione di asset a valle, tecnologie per produzioni più efficienti, infrastrutture di riciclo e piattaforme orientate al cliente. Il portafoglio minerario del futuro includerà infatti competenze e capacità, oltre alle risorse.

Ad esempio, Petrobras addestrando un modello linguistico di grandi dimensioni (Llm) su 30 anni di dati operativi, ha sviluppato uno “specialista digitale” a supporto di ispezioni e raccomandazioni di riparazione: gli ingegneri restano centrali, ma le competenze vengono scalate su migliaia di operazioni annue, con maggiore coerenza e rapidità. Perché il risultato sia all’altezza, le risorse umane dovranno plasmare organizzazioni in cui persone e sistemi intelligenti lavorino insieme, il che andrebbe a ulteriore vantaggio di un settore caratterizzato da siti remoti e scarsità di personale.

Architetture come l’edge computing possono inoltre consentire a consorzi e progetti collaborativi di condividere dati sensibili proteggendo la proprietà intellettuale, fermo restando la necessità di standardizzazione per poter dialogare. Riconoscendo i propri punti di forza e i propri limiti – ed aprendosi a nuove collaborazioni e tecnologie – i diversi attori del settore potranno progredire insieme. I grandi gruppi minerari infatti dispongono di vaste concessioni e capitali, ma spesso avanzano con cautela nell’esplorazione e sono vincolati dalla propensione al rischio degli investitori. Le società junior portano agilità e spirito imprenditoriale, ma non sempre finanziamenti stabili. Le tech companies offrono competenze in Ai e data science, ma hanno bisogno di accedere a know-how settoriale e archivi proprietari. Governi e accademia, infine, possono contribuire con ricerca e dati precompetitivi capaci di ridurre il rischio dei progetti per l’intero ecosistema.

La cooperazione sarà imprescindibile anche per affrontare la sfida ambientale. L’industria chiamata a fornire gli “ingredienti” della sostenibilità resta infatti ad alto impatto: perdita di biodiversità, residui minerari, inquinamento di aria, acqua, suolo e pressione sulle comunità locali. Se la consapevolezza è cresciuta – come mostrano i report Esg delle maggiori compagnie – andare oltre interventi frammentati non è semplice. Accanto a una governance solida nei CdA, il valore aggiunto può venire anche in questo caso dalla condivisione dei dati: ad esempio, piattaforme in cui minatori, trasformatori, operatori logistici e clienti mettano a fattore comune valutazioni dei rischi di eventi climatici estremi a livello regionale, allineandosi su scenari e indicatori condivisi per velocizzare i cicli decisionali, permettere di sviluppare congiuntamente le infrastrutture e distribuire i costi e i benefici in modo più equo, ottenendo vantaggi misurabili in termini di resilienza. Forse scoprendo alla fine che, spostare l’attenzione dall’interesse individuale al vantaggio sistemico non è un’aspirazione utopica, ma una delle condizioni per preservare competitività nel lungo periodo.

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(Redatto pre 28.II.2026)