Le abitudini fanno la differenza

Abitudini e pigrizia mentale sono facce della stessa medaglia, che negli ambiti più sensibili del vivere umano assumono una connotazione ancor più radicale, il che in molti casi sfocia nell’immobilismo. «Quando si parla di salute o finanza tutto si complica, decidere di cambiare richiede molta forza di volontà, e la presenza di un problema, la cui consapevolezza non può essere data per ovvia. Sono ambiti complessi, specialistici, dalle conseguenze potenzialmente significative, dunque perché cambiare? Tra tanti, la previdenza è un buon esempio. Sappiamo tutti che presto o tardi arriverà la pensione, in tanti casi l’orizzonte è però molto lontano, dunque non è un problema urgente, ci sarà tempo e modo in futuro. Preso atto che in effetti sia un problema, iniziano le resistenze: sono molti i freni al fare qualcosa, non è sufficiente volerlo fare, qualcuno deve guidarmi e offrirmi degli strumenti comprensibili per agire», riflette il Ceo.

Al netto della teoria, e di tutto il suo fascino, è poi nella pratica che ci si confronta con i problemi reali. È lì dove ad esempio il ‘modello di Porter’, e le sue forze, assumono un tangibile significato. «Sin dalla nascita della nostra idea, dunque fondare una banca che fosse solo digitale e da mobile, ci siamo trovati a confrontarci con problemi sostanziali. Partiti alla fine del 2019, già nel 2020 avevamo fatto richiesta di licenza bancaria, che ci è poi stata concessa nel 2022, ed è a ottobre dello stesso anno che è stato aperto il primo conto corrente al pubblico. Volevamo essere una banca solo digitale, ma che ponesse al centro la relazione tra persone, consulenti e clienti. Sin dal principio abbiamo puntato sulle tecnologie più avanzate, sviluppando una piattaforma propria che lo rendesse possibile», racconta Bonaita.

Se in molti progetti l’emergenza pandemica ha rappresentato uno stop più o meno definitivo, nel caso di altri è stato un potente acceleratore di trend che sarebbero comunque emersi, ma non alla stessa velocità. «Se nel 2019 era un’idea rivoluzionaria, dopo due anni di Covid le persone erano molto più pronte quanto meno a valutarci. L’utilizzo dei canali digitali, anche in ambito finanziario, è infatti esponenzialmente cresciuto, in Svizzera come in Europa, proprio in quei mesi, radicandosi nelle nuove abitudini di un importante bacino di potenziali clienti, dunque affluent tra i 18 e i 45 anni, un segmento dall’alto potenziale, e contendibile secondo le nostre valutazioni. Da subito abbiamo quindi attribuito alla tecnologia un ruolo chiave, allo stato dell’arte, accompagnato da una veste estremamente istituzionale, che ci garantisse la massima fiducia nei confronti del mercato. Tra gli elementi che contraddistinguono la nostra istituzionalità c’è sicuramente il nostro azionista di maggioranza, il Gruppo Intesa Sanpaolo per il tramite di Fideuram», prosegue il Ceo.

Piano, non troppo. Ma come si entra in un mercato già saldamente presidiato, altamente competitivo, in un’industria tra le più conservatrici? La sfida risulta anche vista dall’esterno particolarmente impegnativa. «La chiave della crescita che abbiamo riportato negli ultimi anni, abbiamo raggiunto circa di 25mila clienti, con un tasso in costante positiva evoluzione, è la gradualità. Abbiamo ‘sbloccato’ via via nuovi servizi, e nuovi prodotti. Tra i primi oltre al conto multivaluta e un unico Iban per diverse valute, abbiamo aperto a soluzioni personalizzate di gestione patrimoniale già a 30mila franchi, e l’anno seguente un servizio di advisory già a 10mila. In termini di know-how facciamo leva anche sul Gruppo Intesa, il che ci consente di creare valore aggiunto per il nostro correntista, continuando a espandere l’offerta di servizi, ma tenendo la professionalità quale bussola della nostra evoluzione», nota Bonaita.

Gradualità quindi, ma le sorprese non sono comunque finite. «Siamo nuovi sul mercato, e consapevoli di non poter sbagliare, garantendo sempre un’elevatissima qualità del servizio, superiore nelle intenzioni a quella della concorrenza. Quest’anno abbiamo ampliato l’offerta con un nuovo importante aggiornamento grafico dell’app, e stiamo lanciando in questa parte finale dell’anno una soluzione di III Pilastro ed eBill. L’anno prossimo aggiungeremo all’offerta Twint e conti cointestati per l’unità familiare.Nel 2022 abbiamo definito le nostre aree Core, in cui vogliamo offrire servizi direttamente, e altre in cui invece appoggiarci su fornitori top di gamma esterni, come American Express nel caso delle carte di credito», chiarisce il Ceo.

È però altrettanto importante che domanda e offerta evolvano insieme, stimolandosi reciprocamente meglio, ma che in ogni caso a trainare sia una domanda reale, e non solo teorica, come invece spesso accade. «Sono convinto che in questi casi uno dei principali rischi sia scadere nel mero ‘esercizio di stile’, ossia fornire servizi o prodotti con un’ottima qualità tecnica, che però non rispondono alle esigenze del cliente. La gradualità con cui stiamo procedendo è strumentale anche a dialogare con la clientela, e soprattutto ascoltare, per poi attivarci. Anche il cliente ci approccia gradualmente, iniziando con un servizio, testandolo, per poi adottare nel tempo nuove funzioni. Possiamo essere la banca principale, dobbiamo però prima diventare un’abitudine, e guadagnarci la fiducia, e crescere. Siamo spesso contattati da non residenti in Svizzera, che al momento non possiamo servire, mentre intercettiamo ottime opportunità per tutte le persone da poco stabilitesi nel Paese», evidenzia Bonaita.

In questa dimensione Svizzera, Italia, Europa non presentano sostanziali differenze, sono una regione molto uniforme, anche e soprattutto in termini culturali, uno dei principali e ricorrenti scogli dell’industria finanziaria. «Nonostante la natura digitale e mobile che ci siamo dati sin dal fiorire dell’idea, siamo convinti che nel nostro settore a fare la differenza restino le persone, e continueranno a farlo anche in futuro. La relazione con il cliente sarà sempre più ibrida, e con una crescente componente digitale, ma il rapporto di fiducia non può prescindere dal cliente e dal consulente. In molti casi è anche solo la ‘possibilità’ di potersi rivolgere in qualunque momento e per qualunque necessità a ‘qualcuno’ che fa la differenza, circostanza che magari si concretizzerà molto raramente, in un momentum di mercato diffile, come il Liberation Day quest’anno, o mai. Evidentemente non tutti i clienti sono uguali, e le abitudini cambiano, noi dobbiamo essere bravi a diventarla, un’abitudine», nota Bonaita.

Ma su cosa si basa dunque il vantaggio competitivo, laddove la preminenza sia ancora in mano alle persone, e non alla tecnologia? «Sono convinto la nostra cifra distintiva sia la qualità del servizio che offriamo, e che chiunque può toccare ogni giorno. Quando decidiamo di aggiungere una tessera al mosaico significa che abbiamo già allineato la qualità di quel nuovo servizio a quella degli altri, il personale è formato e disponibile, raggiungibile digitalmente sempre. Ad aver fatto la differenza, sin dagli inizi, è essere una boutique, facente parte di un Gruppo votato all’International Private Banking, ed è un imprinting che ci ha segnato. A nostra volta siamo una banca, abbiamo ottenuto licenza bancaria in Svizzera, e abbiamo una nostra Governance. È uno di quei casi in cui in effetti la Cultura fa la differenza», rileva il Ceo.

La relazione umana. Il rapporto tra persone è dunque destinato a rimanere il nocciolo duro di una delle industrie più conservatrici ancora in servizio. Ma come può una banca dichiaratamente mobile e digitale ‘incontrare’ le persone, e dunque trovare nuovi proseliti? «Una parte importante dei nostri sforzi in questo ambito è raggiungere e relazionarci con i professionisti in entrata che non hanno ancora una banca, e in quel caso si tratta dunque di diventare noi dal principio la loro banca di riferimento. Esiste poi un mercato potenziale di oltre due milioni di persone in Svizzera, i mass affluent, che sono il nostro vero target. In questo secondo caso si tratta di raggiungerli tramite la classica brand awareness, e con eventi, dunque la sponsorizzazione di iniziative organizzate da nostri partner. La proattività necessaria a ottenere buoni risultati passa poi anche dal sito, la nostra principale vetrina, aggiornandolo regolarmente», illustra Bonaita.

E nella migliore delle tradizioni del settore, l’altro fondamentale canale restano i clienti stessi. «Abbiamo sviluppato un meccanismo di benefici per quei clienti che ci portano nuova clientela. Negli ultimi mesi fino al 30% dei nuovi conti sono stati aperti proprio grazie a questo canale, su cui stiamo lavorando alacremente. Si tratta di fare bene il nostro mestiere, offrire un servizio che soddisfi la clientela, tastando il polso della situazione con una certa metodica frequenza. I migliori ambasciatori del nostro brand sono i clienti soddisfatti, che spendono una buona parola, a volte anche incidentalmente, presso amici e conoscenti, come spesso avviene in altri ambiti. Questo ci è utile in più d’un senso, cresciamo, ci rafforziamo per visibilità e posizionamento, diventiamo abitudine capitalizzando la fiducia del cliente, e incassiamo il risultato del lavoro degli ultimi anni», prosegue il Ceo.

La strategia sta evidentemente dando i suoi frutti, come testimoniano dati più che incoraggianti. Il mercato esiste, e risponde positivamente agli stimoli. Scontato? Mai. «Dopo un’iniziale fase di rodaggio dei sistemi interni, siamo partiti nel 2023, chiudendo l’anno con 1800 clienti, l’anno scorso abbiamo toccato i 17mila, e abbiamo superato ora i 25mila. C’è ancora molta strada da fare, ma la direzione è quella giusta, fermo restando gli investimenti in tecnologia. Pur avendo iniziato nel 2020, l’obsolescenza che hanno le piattaforme oggi è quasi immediata, in un attimo puoi risultare datato, e il pericolo è dietro l’angolo. Dobbiamo restare alla frontiera tecnologica, dimostrando più degli altri, continuando ad alzare l’asticella, in termini di user experience, interfaccia grafica… è anche per questo che è stata da poco rilasciata la nuova versione della piattaforma», chiarisce Bonaita.

Un dettaglio: non solo tecnologia, digitale sì, ma mobile. A contare sono dunque le dimensioni. «Quello che noi abbiamo a disposizione non sono sedi dove si respirano storia e tradizione, e di base nemmeno schermi da 20-30 pollici. Il canale privilegiato con cui ci interfacciamo con il cliente, e in cui dobbiamo costruire tutto, è lo schermo di un telefono. Siamo incredibilmente vicini al cliente, più di chiunque altro, ma proprio per questo bisogna essere attentissimi. La semplicità è sempre a doppio taglio. La mia tesi di Master era sul turismo invernale italiano, il che mi aveva portato a fare una riflessione: le località di maggiore successo sono spesso quelle meno accessibili, più distanti dalle grandi città. Arrivarci è più complicato, e deve dunque valerne la pena, ma una volta che sei lì ci rimani. Una località vicina è semplice da raggiungere, dunque anche da abbandonare. Alpian deve essere brava a declinare semplicità e successo, ed è possibile farlo solo attraverso la soddisfazione del cliente», rileva il Ceo.

Dunque un delicato esercizio perché non diventi di semplice ‘stile’, ma che resti di attento equilibrismo. Onori eventuali, oneri garantiti, dalla cuspide alla base della piramide. «Si sottovaluta spesso il mondo che possano racchiudere tre semplici lettere: Ceo. A livello operativo non c’è nessuno sopra di te, al tempo stesso riassumi la maggior eterogeneità dei compiti, devi avere una certa carica emotiva, e sei primo ambasciatore dell’azienda. Non ti puoi mai fermare, sei sempre alla prova, il che nel mio caso è estremamente motivante. All’inizio eravamo 7 colleghi, oggi siamo 110. Tre anni fa progettavamo un edificio, che fosse perfetto, oggi abbiamo 25mila inquilini, dobbiamo fare posto per gli altri, ma tenendo bene a mente in ogni momento le esigenze di chi già c’è. Devi tenere fermo il timone, e non perdere la bussola, salvo dover decidere a ogni bivio dove svoltare. Nel tempo diventa un’abitudine, la nostra stessa grande ambizione: diventare abitudine per milioni di soddisfatti clienti», conclude Gianmarco Bonaita, Ceo di Alpian.

In un mercato dove tradizione e cultura sono da sempre il cuore, la storia di questa giovane realtà segna uno spartiacque: qualcosa è forse davvero cambiato?

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