Così il barocco si fece successo

Tra gli elementi costitutivi, e certo tra i principali obiettivi che l’arte barocca si prefigge, un ruolo determinante è ricoperto dallo stupore: la volontà di sorprendere e meravigliare il destinatario in ogni ambito, si tratti dunque di opere letterarie, musicali, architettoniche, figurative… è l’essenza stessa di quella corrente artistica, nel senso più ampio del termine, sbocciata in Italia tra la fine del XVI secolo, e il primo quarto del XVII, e andato estinguendosi nell’era post napoleonica. Inizialmente molto criticato, nel Novecento è stato invece via via rivalutato, riconoscendogli una cifra stilistica non indifferente, anche rispetto a formidabili predecessori e illustri successori.

Del resto anche in finanza non tutto è sempre come sembra, e le sfumature si confermano ancora una volta uno dei tratti dominanti dell’industria svizzera, la sua vera ricchezza, ma sicuramente uno dei principali ingredienti del suo successo. «Ho accettato quattro anni fa questa nuova sfida professionale con grande slancio e voglia di rimettermi in gioco, senza rendermi davvero conto di dove stessi andando, muovendo dall’idea che Raiffeisen fosse una banca sana, e di sani principi, ma non conoscendo in dettaglio la struttura e le peculiarità del Gruppo. Ho trovato una galassia estremamente complessa e articolata in termini di struttura, non evidente dall’esterno, diversi cantieri aperti ma una direzione molto chiara, e un invidiabile livello di competenze interne su cui si sta lavorando da molto tempo, il che non ha fatto che aumentare l’entusiasmo con cui avevo abbracciato, inconsapevole, questa nuova avventura», esordisce Alina Augello, Responsabile Sede Svizzera italiana di Raiffeisen Svizzera.

Trascorrono gli anni, passano i decenni e si aprono nuove fasi. Il mondo continua inesorabilmente a cambiare. «Mi ritengo una persona fedele, sono nell’industria dal 1991, e ho trascorso i primi 23 anni in Credit Suisse. Ero una giovane tirocinante, ancora non troppo in chiaro su cosa volesse fare davvero da grande, e senza una particolare voglia di studiare, che ricevette una grande opportunità. Qualcuno aveva creduto in me, e ho la fortuna da allora di essere in un settore che adoro, ricco di sfide quotidiane e stimoli, che mi accompagneranno per almeno un altro decennio», prosegue la responsabile.

Ma nell’arco di un trentennio cos’è davvero cambiato? «Sicuramente molto, nel lungo periodo tutti i settori presentano somiglianze; sono attraversati da cicli di espansione e contrazione, con cause e conseguenze che eternamente ritornano. Nei Novanta tutto era improntato sulla fiducia, i Duemila hanno segnato il passo verso un’esponenziale crescere delle normative per fronteggiare le conseguenze della Grande Crisi, ed è iniziata così a prevalere la forma sulla sostanza, processo che sta proseguendo tuttora. Si è certo chiusa la fase della ‘spensieratezza’, e si è aperta quella della ‘prudenza’, con particolare attenzione al rischio, alla compliance, e alla trasparenza. Il problema solitamente è che bisogna capire quando fermarsi prima di esagerare, in un senso o nell’altro, trovando un equilibrio ottimale per il mercato», rileva Augello.

Ed è qui che ovviamente nascono le differenze. Ogni istituto è diverso dall’altro, in termini di cultura e processi, con le persone quale ago della bilancia, ma alcuni si segnalano in un panorama pur particolarmente ricco. «Come dice il nome stesso, Raiffeisen Svizzera (società cooperativa), il nostro Gruppo è formato da 21 Federazioni regionali di Banche Raiffeisen (proprietarie di Raiffeisen Svizzera), 212 cooperative (con circa 770 sportelli) ben radicate nel territorio, che a loro volta hanno oltre 2 milioni di soci, gli effettivi titolari, chiamati ad esempio a eleggere i membri dei CdA delle singole banche, i quali insieme alla Direzione gestiscono la banca contribuendo così a plasmare il futuro della stessa. Il rapporto che hanno quindi i nostri collaboratori con i loro clienti è sui generis, e un unicum, molto spesso si stanno infatti relazionando con i proprietari stessi della banca, e questo fa una notevole differenza. Quando si dice che in Raiffeisen le persone possano fare la differenza è vero, siano clienti, collaboratori o organi sociali, ogni banca è un mondo a sé, indipendente in quasi tutto anche dalla federazione regionale, fatto salvo alcune funzioni strettamente tecniche in capo al Gruppo, che ne garantiscono ad esempio la solidità finanziaria. Nel mio caso rappresento Raiffeisen Svizzera nella regione di lingua italiana, mentre Mauro Cavadini è il Presidente della Federazione Raiffeisen Ticino e Moesano», chiarisce la responsabile.

Questa architettura particolarmente barocca del secondo Gruppo bancario elvetico pone però delle significative sfide, diverse rispetto ad altre realtà finanziarie. «A livello nazionale, Raiffeisen inizia la sua attività quale istituto di credito rurale il 1 gennaio 1900 a Bichelsee, e ad oggi i principi dei fondatori sopravvivono intatti. Crediamo nell’associazionismo, nella solidarietà e nell’integrità, e ‘investiamo’ concretamente nei territori. L’unione fa la forza, e questo anche rispetto alle persone, che hanno sempre lo spazio per esprimersi, ma non il diritto assoluto di farlo, e che in ogni caso devono sentirsi in sintonia con tali valori. Sono ormai anni che stiamo lavorando alacremente per diversificare il business model, e dal 2023 abbiamo raddoppiato gli sforzi, con buoni risultati. Oltre ai 3,7 milioni di clienti, privati e aziendali, e a 226 miliardi di crediti ipotecari su un totale di bilancio di 311 miliardi di franchi, 586mila persone ci affidano la gestione di 55,7 miliardi di patrimoni», nota Augello.

Sono del resto diversi gli indizi che suggeriscono una certa continuità strategica che ha attraversato i decenni, di cui alcuni anche particolarmente turbolenti, come gli anni Novanta per la Svizzera. «In quanto cooperativa l’obiettivo che abbiamo non è fare utili, e anche laddove vi fossero, come negli ultimi due anni, per oltre il 90% non verrebbero distribuiti. Le cooperative si rafforzano patrimonialmente, e investono, dunque nel territorio o nelle persone, acquisendo nuove figure professionali, per migliorare le competenze interne, come stiamo facendo da diversi anni. Abbiamo conservato il nome, dall’imprenditore tedesco Friedrich Raiffeisen, che nel 1846 aveva gettato le basi del movimento per sostenere il credito agricolo in Germania, e siamo attivi in Svizzera da 125 anni. Rimaniamo la banca di prossimità per antonomasia, con un forte senso di appartenenza e attaccamento alle comunità locali, che oltre a non essere affatto scontato nel mondo di oggi, penso sia bellissimo, soprattutto per un Gruppo che continua a crescere, ed è secondo a livello nazionale per dimensioni», nota la responsabile.

Il percorso è stato certamente lungo, e difficoltoso, soprattutto considerando le umili origini di tutta la sua storia. «A portare l’idea in Svizzera è stato un parroco, nel 1899, nel piccolo villaggio di Bichelsee che è anche rimasto la sede del Gruppo sino al 1912 quando è stata spostata a San Gallo. Le Banche Raiffeisen sono nate come Casse solidali di paese, ad occuparsi della loro gestione non erano impiegati delle stesse, ma volontari, spesso contadini. Le sedi fisiche in cui si svolgevano le ‘attività operative’ erano in prevalenza le cucine delle loro case, e ancora nel 1961 su un totale di 1000 Casse, solo 77 avevano una vera sede in stabili bancari propri, totale che a metà anni Ottanta era cresciuto a circa 400 su un totale di 1230 cooperative. La professionalizzazione è stata una sfida epocale, ma che nonostante non ci venga ancora del tutto riconosciuto dal mercato è stata vinta; abbiamo maturato tutte le competenze necessarie a essere oggi banca universale, e soprattutto capace di creare valore aggiunto per il nostro cliente, o socio», evidenzia Augello.

Rafforzamento della struttura delle singole banche, nuove risorse così come un continuo investimento nello sviluppo del personale, diversificazione del business insieme a molte nuove iniziative, ma esiste la domanda? «Nel corso dei decenni il nostro cliente è cambiato, e i servizi di cui necessita si sono adeguati, ma è anche vero che in questa fase stiamo lavorando sul lato dell’offerta, per essere pronti e strutturati quando arriverà la domanda. Ho sempre pensato che la domanda non debba essere solo subita, può essere stimolata, specie laddove si ritenga essere la direzione giusta. In questo caso ci si deve poter far carico dei costi iniziali, ‘investendo’ temporaneamente per un futuro più florido, quando gli sforzi saranno premiati. Nell’ultimo biennio ci siamo appesantiti sul fronte dei costi, il che è stato reso possibile anche da risultati finanziari record per la nostra storia, al tempo stesso siamo un Gruppo abituato a vivere con margini contenuti, ma senza la pressione di distribuire dividendi, impensabile per qualunque concorrente», prosegue la responsabile.

Chiarito dunque quale sia la funzione del Gruppo, e le molte libertà in capo alle singole banche, sembra legittimo domandarsi quale sia la funzione del livello intermedio, dunque delle 21 federazioni. «A livello regionale si ritiene sia giusto coordinare gli sforzi delle cooperative del territorio, ad esempio sostenendo progetti importanti, in ambito sociale o culturale. Questo era particolarmente vero in passato, ma qualcosa sta cambiando, ed è tra i compiti di ogni Federazione, quello di avere un ruolo proattivo a livello regionale, facilitando il coordinamento e le sinergie. È un lavoro apparentemente semplice, ma estremamente complesso; i membri della Federazione, 16 nel caso del Ticino Moesano, sono infatti indipendenti tra loro, e il principale strumento per arrivare a dei risultati è la ‘moral suasion’ dei CdA delle cooperative nel tentativo di far maturare maggioranze consistenti a supporto delle diverse iniziative», riflette Augello.

In qualunque altro istituto il problema non si porrebbe nemmeno in termini, il board prende le decisioni che vengono trasmesse a cascata. In questo caso, invece, è tutto diverso: i modi e i linguaggi. «Le banche oltre a essere indipendenti potrebbero ritrovarsi in concorrenza tra loro, soprattutto nelle regioni più densamente popolate; la sfida è dunque riuscire a veicolare il messaggio corretto, convincendo e facendo percepire i vantaggi derivanti da un’azione concertata, accettando che qualcuno possa restare fuori dalla singola iniziativa. Le banche sono ben consapevoli delle grandi responsabilità che hanno, in primis nei confronti del brand, di cui a livello locale sono uniche custodi e rappresentanti presso clienti e soci; ma sta maturando una nuova positiva consapevolezza. Sovente dall’esterno siamo percepiti in qualità di Gruppo, e non come insieme di singole realtà, e sta a noi riuscire a muoverci in misura sempre più efficace e coordinata», mette in evidenza la responsabile.

Le sfide quindi si moltiplicano, interne ed esterne, in un contesto di mercato globalmente sempre più complesso, in una fase storica di grandi cambiamenti. Perché dunque cimentarsi? «In una sola parola direi per semplice passione. Mi è sempre piaciuto il mio lavoro perché credo in quello che faccio, perché mi identifico con il brand e la strategia, e perché vorrei poter trasmettere questo entusiasmo anche alle generazioni successive, convincendo i più giovani che la nostra industria sia ancora una valida alternativa, e non un semplice ripiego. Con quello di cui ci occupiamo ho la percezione di avere un impatto positivo, di contribuire ad andare nella giusta direzione, lasciando un segno a beneficio di tutti, dal brand al cliente, e le nuove sfide non fanno che motivarmi ulteriormente», conclude Alina Augello.

Nonostante una struttura barocca e unica a livello svizzero, il Gruppo si conferma essere e da ormai mezzo secolo una perla nascosta, testimonianza di un modo di far banca antico, ma dai risultati positivi ancora oggi. La dimostrazione che forse non sempre l’innovazione debba essere l’unica protagonista, ma che alternative siano sempre possibili.

© Riproduzione riservata