Consigliare, valutare, decidere, definire una strategia, e lavorare per implementarla, ricalibrandola nel corso del tempo all’emergere di imprevisti, o più semplicemente al mutare delle circostanze. «Quello del consulente strategico è un compito molto spesso ingrato, richiede energie e tempo a non finire, ci si fa carico di grandi responsabilità, e quando si arriva alla meta, quando il merito dovrebbe essere riconosciuto, sovente non avviene, e si entra nella zona grigia in cui è valido tutto e il contrario di tutto», sintetizza Marco Piatesi, indipendent strategic consultant.
L’indipendenza di giudizio, e l’assenza di conflitti d’interesse, anche in questo ambito ha i suoi indiscutibili pregi, sufficienti a controbilanciare gli inevitabili svantaggi. «Essere indipendenti, non vestire dunque la casacca di uno dei grandi player del mercato, è una carta importante, che deve essere spesa, e che troppo spesso viene invece sottovalutata da aziende e imprenditori. Un consulente indipendente non è sicuramente scalabile, si occupa di una o al massimo due aziende per volta, ma spende sé stesso e la sua credibilità ogni giorno in un dato progetto, mettendoci tutta la sua passione, cosa che solitamente non avviene nel caso dei colossi della consulenza in cui subentrano dinamiche molto diverse», prosegue Piatesi.
Quando puoi contare solo su te stesso, l’esperienza assume un valore completamente diverso. Esperienza e competenza, il ‘binomio delle meraviglie’, la differenza tra successo e fallimento. «Sicuramente non mi mancano neppure l’entusiasmo e la voglia di spendermi, nel guidare una Pmi o un imprenditore in un percorso di internazionalizzazione del proprio business, aprendo mercati esteri, forgiando partnership nei mercati di sbocco. Ho alle spalle diversi anni di esperienza nel settore farmaceutico e biomedicale, dove sono attivo sin dal 1998, quando ero responsabile per il Sud America per Solchem Spa, gigante del settore delle materie prime per il farmaceutico. All’epoca mi occupavo dell’apertura di nuovi mercati e dello sviluppo del business per conto di Solchem Italia», afferma il consulente.
All’interno del settore, l’esperienza maturata ha reso possibili operazioni significative, con il taglio del nastro di traguardi importanti. «Guardando a tempi più recenti, tra i progetti che mi hanno dato le migliori soddisfazioni c’è il rilancio di Kemicalia srl, prima dall’interno e poi da consulente esterno. Si è trattato di ristrutturare la società, aprendo nuovi mercati, trovando nuovi contratti di fornitura nel biomedicale con grossisti stranieri, e soprattutto portando il fatturato a sfiorare i 5 milioni di euro in pochi anni. L’azienda è stata poi ceduta. Successivamente a quell’operazione ho deciso di mettermi in proprio, aprendo un’azienda individuale in Italia, e dall’anno scorso in Svizzera, tra Ticino e Grigioni», racconta Piatesi.
Grande ma non troppo, sfidante ma non impossibile, chi è il cliente tipo per un consulente indipendente? «Solitamente il mio interlocutore è una Pmi, con un fatturato tra i 10 e i 50 milioni, un’azienda di famiglia, in cui spesso stanno già convivendo due generazioni, ma che soprattutto non è ancora sufficientemente strutturata da avere ad esempio un direttore commerciale fisso dedicato all’apertura di nuovi mercati: attività complessa che, soprattutto, assorbe moltissime energie. A dipendenza della tipologia di progetto ed esigenze dell’impresa subentrano ulteriori criteri di valutazione circa la fattibilità, e la misurazione/raggiungimento degli obiettivi concertati», rileva il consulente.
Ed ecco che il timing assume un ruolo decisivo. Quando è il momento giusto di avviare un tale percorso? «Ogni caso è diverso, ogni azienda o famiglia è un mondo a sé. Un requisito importante, per poter iniziare a occuparsi di determinate operazioni, è la sostenibilità del business, quella che definisco ‘serenità’ finanziaria sull’andamento dei propri affari attuali. Un esempio pratico e ricorrente è la successione, spesso da padre a figlio. Non si deve aspettare troppo, o tergiversare, altrimenti si rischia di inficiare il successo del passaggio, ma al tempo stesso l’erede deve essere all’altezza del compito, e avere quindi delle competenze. In tal caso si possono costruire interessanti percorsi di affiancamento tra junior e consulente che, iniziando con debito anticipo e senza fretta, potrebbero riservare non poche soddisfazioni, garantendo serenità all’azienda e alle persone a cui la stessa fa capo», conclude Marco Piatesi.
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