Il turismo all inclusive esperienziale rappresenta una delle evoluzioni più significative dell’economia contemporanea dell’esperienza. Il valore non risiede più soltanto nell’infrastruttura ricettiva o nella destinazione, ma nella capacità di orchestrare esperienze ad alta intensità emotiva riducendo al minimo la complessità organizzativa per il viaggiatore. In un contesto segnato da sovraccarico informativo e saturazione delle scelte, il mercato premia operatori capaci di trasformare il viaggio in un prodotto cognitivo semplificato: selezione, fluidità e personalizzazione diventano asset centrali. L’all inclusive non coincide più con standardizzazione e consumo passivo, ma con l’accesso curato a esperienze percepite come autentiche, esclusive e culturalmente immersive. Parallelamente, il viaggio assume una funzione crescente di costruzione identitaria e simbolica. L’esperienza turistica diventa capitale narrativo e forma di distinzione sociale o culturale. È tra autenticità e scalabilità che si gioca oggi la competitività del settore.
Nel settore turistico internazionale, tra i pochi marchi che hanno saputo attraversare le trasformazioni degli ultimi decenni mantenendo una forte identità riconoscibile si può annoverare Club Med. Nato nel 1950 da un’intuizione quasi utopica di Gérard Blitz – offrire vacanze all inclusive fondate sulla convivialità, sul benessere e sul contatto umano – il Gruppo si trova oggi davanti a una nuova fase storica: trasformarsi definitivamente in leader mondiale del turismo premium esperienziale.
Presentando, in maggio a Ginevra, il suo piano strategico, il Gruppo ha annunciato un obiettivo ambizioso: raggiungere entro il 2035 cento resort premium e 2,6 milioni di clienti nel mondo. Una visione che va ben oltre la semplice crescita quantitativa e che riflette un cambiamento strutturale dell’intera industria del viaggio.
Per molti anni, infatti, il concetto di “all inclusive” è stato associato principalmente al turismo di massa: formule standardizzate, grandi volumi, accessibilità economica e una logica fortemente orientata al prezzo. Oggi, invece, il paradigma si sta trasformando. E Club Med interpreta questa evoluzione puntando su un modello di alta gamma, in cui il valore non risiede solo nella quantità di servizi inclusi, ma soprattutto nella qualità dell’esperienza complessiva. L’obiettivo è offrire soggiorni senza attriti, fluidi e immersivi, in destinazioni iconiche dove il viaggiatore possa ritrovare comfort, natura, tempo e relazioni umane. È Stéphane Maquaire, Ceo di Club Med, a illustrare questa strategia: «Il futuro del turismo premium non sarà costruito sulla moltiplicazione dei volumi, ma sulla capacità di creare esperienze distintive e coerenti a livello internazionale».
Con 2,22 miliardi di euro di fatturato nel 2025, 1,4 milioni di clienti e un tasso medio di occupazione del 75%, Club Med dimostra che il mercato risponde positivamente a questa proposta, nonostante un contesto internazionale caratterizzato da volatilità economica, tensioni geopolitiche e forte incertezza globale.
Uno gli elementi della strategia Club Med riguarda, dunque, il ruolo attribuito alla relazione umana. A maggior ragione in un’epoca dominata dall’automazione e dall’intelligenza artificiale, il gruppo insiste sul fatto che il vero elemento differenziante resti il fattore umano.
I celebri G.O. – i ‘Gentils Organisateurs’ – rappresentano ancora oggi il cuore narrativo del marchio. Quasi 30mila collaboratori di oltre cento nazionalità lavorano nei resort Club Med presenti in tutto il mondo, incarnando una cultura dell’ospitalità che il gruppo considera impossibile da replicare artificialmente. Anche l’approccio all’Ai riflette del resto questa filosofia. Club Med non presenta la tecnologia come strumento destinato a sostituire le persone, ma come un supporto per liberare i team dalle attività ripetitive e migliorare la qualità dell’interazione con gli ospiti. Si tratta di una tendenza ormai evidente anche nel lusso, nel retail premium e nell’hôtellerie internazionale: la tecnologia migliore è spesso quella invisibile, capace di semplificare l’esperienza senza compromettere la dimensione emotiva e relazionale del servizio.
Scelta strategica e geopolitica, tra gli aspetti più significativi del piano di sviluppo figura la riaffermazione del Mediterraneo come territorio prioritario per la crescita futura del gruppo. Dietro questa scelta non si fatica a scorgere una lettura geopolitica molto precisa del turismo internazionale. In un mondo sempre più instabile, il bacino mediterraneo continua infatti a offrire numerosi vantaggi strategici: prossimità ai mercati europei, infrastrutture mature, accessibilità aerea, clima favorevole e forte attrattività internazionale.
Per Club Med, «consolidare la presenza in Paesi come Italia, Spagna, Grecia e Francia significa costruire un asse di crescita relativamente stabile e sostenibile nel lungo periodo», nota Stéphane Maquaire.
Parallelamente, il gruppo accelera la diversificazione esperienziale con nuove aperture ad alto valore simbolico. «Il nuovo resort in Sud Africa unirà un beach resort premium a un Safari Lodge immerso in una riserva privata di 18mila ettari, offrendo l’osservazione dei Big Five. A novembre seguirà l’apertura in Borneo, che segnerà il ritorno balneare del marchio in Asia dopo quasi dieci anni», prosegue il Ceo di Club Med. Queste destinazioni rispondono a una domanda crescente di esperienze ibride che combinano lusso, immersione nella natura e autenticità culturale.
All’interno di questa strategia globale, la Svizzera occupa un ruolo particolarmente importante, profilandosi come un mercato premium ad altissimo potenziale.Club Med è presente nel Paese da quasi settant’anni: già nel 1956 apriva a Leysin il primo villaggio di montagna della sua storia. Oggi la Svizzera rappresenta il quarto mercato europeo del gruppo ed entra stabilmente nella Top 10 mondiale.
Secondo Fabio Calo, Managing Director Suisse, «il mercato svizzero si distingue per una clientela estremamente fedele, spesso multigenerazionale. Il 54% dei clienti svizzeri è composto da ‘repeaters’, mentre il segmento famiglie rappresenta circa il 70% della clientela totale».
Nonostante le tensioni geopolitiche e le incertezze economiche degli ultimi anni, il mercato svizzero ha mostrato una forte resilienza. Le prenotazioni anticipate per l’estate 2026 e per la stagione invernale 2026/27 confermano infatti una domanda molto sostenuta.
«Ma l’aspetto forse più strategico riguarda il potenziale delle Alpi svizzere. Club Med sta studiando nuove opportunità di sviluppo in località iconiche come Zermatt, Verbier o Andermatt», aggiunge Calo. Una dinamica che potrebbe accelerare la trasformazione delle stazioni alpine svizzere verso modelli più integrati, capaci di combinare ospitalità, servizi, esperienze e branding internazionale.
In questo contesto, St. Moritz appare come un laboratorio strategico. «La montagna non compete più soltanto sullo sci o sul paesaggio, ma sulla capacità di costruire un ecosistema premium coerente e attivo tutto l’anno», conclude Fabio Calo.
Un altro pilastro della strategia Club Med riguarda la personalizzazione dell’esperienza in funzione dei diversi profili di clientela. Storicamente il gruppo possiede una forte expertise nell’universo family-friendly: basti ricordare che fu proprio Club Med a inventare il concetto di Mini Club nel 1967. «Ancora oggi il marchio continua a sviluppare servizi dedicati alle famiglie attive, integrando attività sportive, esperienze educative e spazi progettati per diverse fasce d’età. Allo stesso tempo, cresce la domanda per soggiorni destinati a coppie e viaggiatori in cerca di esperienze più immersive e sofisticate. Il successo delle aree ‘Exclusive Collection’ testimonia questa evoluzione verso un lusso più discreto, rilassato e orientato all’esperienza», nota Stéphane Maquaire, «I viaggiatori contemporanei cercano infatti sempre meno l’accumulo di attività e sempre più la qualità del tempo vissuto: natura preservata, benessere, autenticità, design, gastronomia e semplicità organizzativa diventano elementi determinanti nella scelta della destinazione».
Mentre la sostenibilità è passata da argomento reputazionale a leva strategica: «Nel turismo contemporaneo la sostenibilità non può più essere trattata come semplice comunicazione Csr. Per i grandi gruppi internazionali è ormai diventata una condizione di competitività», spiega il Ceo. I risultati sono significativi: nel 2025 il 97% dei resort era certificato Green Globe, mentre il 65% delle strutture costruite o rinnovate dopo il 2018 disponeva di certificazione Breeam o equivalente.
Anche il programma ‘Bye-Bye Plastic’ ha prodotto risultati concreti, riducendo di oltre il 50% l’utilizzo di bottiglie di plastica rispetto al 2019. Parallelamente, oltre la metà dei prodotti freschi utilizzati nei resort viene acquistata localmente.
Quello rappresentato da Club Med è un modello che riflette il nuovo turismo globale. La traiettoria di Club Med racconta, in fondo, una trasformazione più ampia del turismo mondiale. Dopo anni dominati dalla logica del low cost e della frammentazione digitale dell’offerta, i viaggiatori sembrano oggi privilegiare modelli capaci di offrire rassicurazione, qualità, fluidità e semplicità. In un contesto internazionale segnato da instabilità geopolitiche, inflazione e saturazione informativa, il ‘premium all inclusive’ torna così al centro del gioco. Non più come formula standardizzata di massa, ma come risposta sofisticata a un bisogno crescente di comfort, tempo e serenità. Per questo motivo, l’ambizione di Club Med di raddoppiare le proprie dimensioni entro il 2035 non appare semplicemente come un piano di espansione aziendale. Riflette piuttosto una convinzione profonda: il turismo del futuro sarà sempre più esperienziale, relazionale e premium.
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