La storia è maestra di vita, lo è sempre stata; il passato ha nella maggior parte dei casi qualcosa da dire sul come evolva il presente, seppur in presenza dell’elevato rischio di essere frainteso. Cercare parallelismi è però un’arte scivolosa, dai risultati ampiamente discutibili anche a distanza di secoli, e al centro dell’arena ideale degli storici. Figurarsi dunque con quali esiti nella contemporaneità. Ciononostante, conserva un significato e continua ad avere senso ancora oggi, duemila anni dopo le celebri parole dell’oratore latino Marco Tullio Cicerone: Historia magistra vitae. Espressione ormai ampiamente abusata, ma tutt’oggi attuale.
Se sono dunque trascorsi diversi secoli da uno dei primi tentativi di analisi e confronto tra biografie celebri della storia, Plutarco scrive Vite parallele nel I secolo d.C., oggi il filone sembra essersi stabilmente insediato tra i best seller degli ultimi anni; è dunque il caso di Steve Jobs di Isaacson, Leonardo Del Vecchio di Ebhardt, Jeff Bezos di Brad Stone, e molti altri. Evidentemente a non mancare sono gli estimatori, e i detrattori. «Adoro leggere biografie, in un modo o nell’altro ti lasciano sempre qualcosa, che in molti casi può tornare utile anche a distanza di anni, e nel più imprevedibile dei frangenti. Pur avendo poco tempo da dedicarvi, ma essendo altresì convinto che nei limiti del possibile ci si debba sforzare ogni giorno di imparare qualcosa, anche leggere un buon libro può fare la sua parte e diventare parte di un mosaico che non si credeva possibile. Del resto, il nostro è un lavoro fatto di relazioni e persone, dei rapporti che tra queste sbocciano, e degli equilibri che il tempo crea», esordisce così Alessandro Beggio, Ceo e fondatore di Vector Wealth Management, boutique finanziaria luganese che ha da poco passato il traguardo dei 14 anni dalla fondazione.
Dunque, una giovane realtà della Piazza, specie se confrontata a società con mezzo secolo di storia alle spalle, ma che in pochi anni ha saputo comunque lasciare il segno. «Vector nasce nel 2009 su insistenza del mio socio di allora, purtroppo venuto presto meno per una malattia improvvisa, con il quale rileviamo la fiduciaria di un suo amico. Avevamo degli asset depositati qui a Lugano per conto di clientela anche anglosassone, ed è iniziata così l’avventura, una start up nella logica del Family&Friends. Se si considera poi che all’epoca facevo la spola tra Milano e Londra, ed ero attivo in una società specializzata in operazioni di finanza straordinaria per conto di fondi d’investimento esteri interessati al mercato italiano, il tutto assume sfumature ancor più singolari», nota il fondatore.
Un viaggio, almeno in termini geografici, iniziato molto prima in una città veneta dal pedigree importante: Padova. Ma anche con quello che in molti potrebbero vedere come uno sgarbo, specie rispetto all’università di cui è sede, tra le più antiche del mondo. «Provengo da una famiglia d’imprenditori padovani del calzaturiero, si può dunque dire che a casa nostra si respirasse qualcosa di più dell’economia reale, e che la stessa fosse vissuta quotidianamente con l’indispensabile appassionato pragmatismo tipico italiano. Terminati gli studi scientifici, decido di iscrivermi a un corso di economia e mercati finanziari, in Bocconi a Milano. Ed è lì che è nato tutto, prima un settennato nella consulenza, poi l’approdo a Lugano in quella che sin dal principio è stata Vector, dove è ancora oggi, abbracciando quello che era già il nome della holding di famiglia del mio socio di allora, venuto meno in tempi celeri», riflette Beggio.
Alla base una singolarità, un profilo non bancario, nell’era delle banche quali alfieri di un sistema bancario sempre più anglofono e globalizzato, ma destinata a rimanere. «Per certi versi mi porto dietro un retaggio familiare di matrice molto più imprenditoriale, rimarcato dal non aver mai maturato un’esperienza in ambito bancario, e degli attuali collaboratori della società sono quasi rimasto l’unico. E questo è altrettanto importante. Si tratta infatti sempre di poter confrontare il punto di vista di un imprenditore, o sicuramente figlio di tali, con quello invece di persone che hanno già vissuto nella quotidianità l’evoluzione normativa che ha interessato gli istituti bancari nell’ultimo decennio, e che sta arrivando oggi anche sugli indipendenti. Il nostro obiettivo è conciliare queste due visioni, senza preconcetti, nell’interesse del cliente» prosegue il Ceo.
Anni di buona crescita
Evoluzioni delle controparti nel corso dell’ultimo lustro (in unità)
Una realtà dunque giovane, esogena alla Piazza per retroterra culturale, ma che non per questo non ha saputo fare bene negli ultimi anni. «Sino al 2018, dunque il primo decennio della nostra attività, abbiamo lavorato molto intensamente per strutturarci al meglio, monitorando da vicino l’evolvere delle normative e rimanendo estremamente reattivi, lasciando che la crescita fosse prevalentemente organica. Da lì in poi, consolidate le fondamenta, abbiamo iniziato a crescere anche per linee esterne, acquisendo nuove persone, sia relationship manager, sia per rafforzare la struttura complessivamente. Dedico personalmente molto tempo alla selezione del capitale umano, sono sempre stato dell’avviso che sia meglio fare tutte le valutazioni del caso prima, che non pentirsi poi, pur al netto dei vantaggi delle economie d’esperienza. Si tratta di investire tempo e risorse subito, valutare attentamente non da ultimo l’affinità che i nuovi entranti possano avere con la nostra struttura, e procedere», chiarisce Beggio.
Che il tempo non debba essere un limite viene da sé, specie laddove quello che si vuole garantire è un servizio di qualità, e nei limiti del possibile sempre migliore. «Ci muoviamo seguendo logiche imprenditoriali, con un’ottica di lungo periodo. Investiamo molto nella società, e lo facciamo dall’origine, anticipiamo quelli che sono costi, inseguendo quelli che secondo noi saranno potenziali ricavi. Per soddisfare le esigenze del cliente bisogna avere capitale umano di qualità già presente, in molti casi prim’ancora della richiesta, se non anche prima del cliente stesso, ma questo significa anche accettare di sopportare costi aggiuntivi nel presente, il che non è scontato avvenga. Vogliamo crescere, e lo stiamo facendo, ma senza scendere a compromessi in termini di qualità e personalizzazione dell’offerta. Riuscire ad attrarre determinati profili e clienti, al pari di realtà storiche della Piazza, è il migliore dei segnali, e quello che più mi inorgoglisce», rileva il Ceo.
Ci muoviamo seguendo logiche imprenditoriali, con un’ottica di lungo periodo. Investiamo molto nella società, ad esempio nel capitale umano, e lo facciamo dall’origine, anticipiamo quelli che sono costi, inseguendo quelli che secondo noi saranno potenziali ricavi
Se però ‘anticipare’ nell’immediatezza è un costo, garantisce anche il giusto margine per valutazioni più attente, e decisioni meglio ponderate. Un modo come un altro, seppur indubbiamente costoso, di ridurre il rischio di fare passi falsi. «Stiamo crescendo, in termini di clienti, masse e dunque anche struttura. Dopo una prima breve fase, dal 2012 siamo nello stesso palazzo, e siamo più che triplicati in termini di superficie, con un forte balzo l’anno scorso. Ci stiamo preparando per crescere ancor più velocemente, ma anche riflettendo le mutate necessità. Abbiamo raccolto importanti expertise in più d’un ambito e rapidamente, non lesinando in middle e back office, o infrastruttura informatica. Del resto il nostro è un settore che risponde a esigenze del cliente in un ambito molto importante della sua vita, dunque è indispensabile saper conciliare forma e sostanza, tenendo la giusta armonia anche nel comunicarle internamente, ed esternamente», evidenzia Beggio.
Se crescere non è più un desiderata, ma una necessità per l’intero settore, confrontato con una crescente pressione normativa e un rapido contrarsi dei margini, le alternative per farlo sono comunque diverse. Quale la migliore? «In linea di principio restiamo opportunistici, e ben disposti a valutare ogni possibilità. Qualche anno fa non è andata a buon fine una fusione alla pari a tre, tra strutture complementari, ed è lì che abbiamo deciso di concentrarci sull’acquisizione di singoli relationship manager o team più articolati, compatibili con la nostra cultura. Credo nella dimensione umana che ogni squadra deve avere, dedico tempo alle persone, e cerco un confronto piano e trasparente sui problemi che emergono. Al tempo stesso delego facilmente, proprio perché sono convinto che chi lavora con me nel suo ambito d’attività debba essere molto più preparato di quanto non sia io. Se ognuno fa il suo creiamo quel valore aggiunto cui è interessato il cliente, con tale obiettivo ben presente guardiamo oltre i protagonismi», riflette il Ceo.
Un turnover il più basso possibile, e un’età anagrafica contenuta sono due ulteriori indicatori che quanto meno la direzione è molto probabile sia quella giusta. «Siamo una squadra giovane, ma di esperienza. Nessuno è ancora andato in pensione, per quanto a livello di relationship manager l’età sia un po’ più alta, a livello di back e middle office siamo molto giovani. Il paragone è molto importante specie rispetto al resto del mercato, e alla nostra Piazza, motivo per cui ci stiamo ad esempio rivolgendo a profili di lungo corso o strutture di 1-2 persone, che accarezzino l’idea di poter traguardare con noi il graduale passaggio di consegne. Il focus rimane il lungo periodo, quello che facciamo ha senso all’interno di una strategia complessiva ed è fatto per durare, deve portare risultati, anche tra qualche anno. Ai nostri collaboratori garantiamo serenità, tempo per fare e agire, con obiettivi di medio termine», rileva Beggio.
In un tempo relativamente breve, rispetto a un settore in cui convivono istituti plurisecolari con realtà più ruspanti, molti equilibri sono cambiati. Su tutti la pressione normativa, sull’onda lunga della Crisi del 2008. Ma come sta evolvendo? «Acquisire profili con esperienza bancaria è particolarmente utile nel caso di un indipendente perché gli istituti hanno già toccato con mano quanto succederà a noi nel prossimo biennio, e dunque ne conoscono logiche, modelli e normative. Siamo stati tra i primi a richiedere e ottenere la licenza Finma, con un importante investimento di tempo e lavoro il cui processo ha impiegato circa un anno. Ritenevamo che il processo di autorizzazione fosse più selettivo ma probabilmente qualcosa è cambiato in corso d’opera, e il regolatore ha delegato al mercato la scrematura tra quegli operatori che potranno proseguire, e quelli che dovranno aggregarsi o chiudere. Un approccio nello spirito anche condivisibile, e ‘svizzero’», precisa il Ceo.
Questione di esperienza
Anni nel settore del personale
Per quanto siano discutibili i risultati ottenuti, gli obiettivi iniziali del legislatore erano del resto condivisibili. «Il nostro settore si occupa di una materia estremamente sensibile per il benessere e la tranquillità delle persone, avere introdotto regole più stringenti e un quadro normativo più chiaro non è sicuramente un male. Induce le società a strutturarsi meglio, accresce la selezione naturale, tutela maggiormente il cliente, e a patto di evitare gli eccessi sono tutti aspetti positivi. La normativa definisce oggi meglio quali strumenti possano essere presenti nei portafogli, e questo è soprattutto nell’interesse degli investitori più piccoli, in altre parole sono un argine ai risultati estremi che la fiducia illimitata che un cliente riserverebbe al suo gestore potrebbero originare», prosegue Beggio.
Che dire però degli effetti collaterali dell’intera operazione? «L’intensificarsi dell’attività normativa a nostro parere eserciterà una pressione a che il mercato si consolidi: ad oggi non sta accadendo ma nei prossimi mesi prevediamo si intensificherà. Che qualcosa stia succedendo sono i dati a dirlo, se sino a 18 mesi fa acquisivamo il 75% del nuovo personale dall’industria bancaria, negli ultimi mesi il rapporto si è invertito, e nei prossimi prevediamo si intensificherà ancora. Molti operatori che hanno fatto bene nel recente passato, si trovano ora confrontati con una fase di mercato ‘nuova’ e più normale, fatta di tassi più alti, più volatilità, e in cui una Gestione attiva tornerà a fare la differenza. E ovviamente questo non sarà privo di conseguenze sugli equilibri del settore, a prescindere dall’evoluzione del quadro normativo», nota il Ceo.
A evolvere, e con obiettivi per quanto discutibili, sono dunque le normative, ma è pur vero che in tempi relativamente brevi a essere profondamente cambiata è la Piazza stessa, e in tempi ancor più sorprendentemente contratti, il mercato. «I cambiamenti non si fermano qui, il cliente di oggi è completamente diverso da quello di vent’anni fa, le nuove generazioni stanno man mano subentrando, e ragionano in modo diverso, hanno interessi ed esigenze differenti dai loro genitori. Hanno una cultura finanziaria più profonda rispetto al passato, e vogliono essere molto più coinvolti, e partecipi della filosofia d’investimento. Quello che offriamo sono estrema personalizzazione del servizio, e soluzioni ad personam, ma anche competenze specifiche che ci differenziano dal mercato, ad esempio in materia di alternativi. Siamo molto attivi a livello di club deals, in start up e mercati privati, così come nel settore dei certificati», mette in evidenza Beggio.
La staffetta generazionale è destinata a rimanere l’elefante nella stanza per ancora diversi anni, seppur con differenze anche importanti a dipendenza di Paese e cultura, ma anche con qualche punto in comune. «Se è indubbiamente una fase molto delicata per noi, sia in termine di cliente che di relazione, è ancor più decisivo in seno alle stesse famiglie. La pianificazione è tutto, al pari della conoscenza delle persone e della presenza di un ‘piano’, un passaggio non andato a buon fine ha molto spesso effetti devastanti sulla vita delle persone, e sui rapporti familiari, che inevitabilmente si ripercuotono negativamente anche sul gestore, il cui principale compito è incalzare e far riflettere per tempo il cliente su questo argomento. Siamo concentrati sull’Unione Europea, e negli anni abbiamo sviluppato anche una buona componente domestica, diversificando con nuovi relationship manager, e siamo sempre attenti e desiderosi di ampliare la nostra offerta anche con l’apertura di nuovi mercati», riflette il Ceo.
Diversamente dal passato, lo sviluppo tecnologico consente oggi di raggiungere mercati più lontani, scendendo a qualche compromesso, non troppo sentito. «La relazione con il cliente è vissuta oggi molto più intensamente, ma anche più a distanza. Ci si sente spesso, e ci si tiene aggiornati costantemente, per quanto si stringano meno mani, trend che può accelerare nei prossimi anni anche se per quello che è il nostro modello di business la relazione con il cliente e la personalizzazione sono cardini sui quali siamo nati e puntiamo. Sia nei confronti dei clienti, che dei relationship manager, mettiamo in chiaro che la nostra progettualità viva nel lungo periodo, siamo una squadra giovane, che vuole quindi guardare lontano, gettando oggi le fondamenta per un futuro ricco di soddisfazioni, che è anche il mio obiettivo. Ci siamo posti il traguardo del miliardo di gestito quale prerequisito per aprire una seconda sede, probabilmente a Ginevra o Zurigo, e nei prossimi 6-12 mesi dovremmo raggiungerlo», nota il fondatore.
Qual è l’ingrediente alla base di questi contestualizzati e sorprendenti risultati? «Non sono lo specialista di un preciso ambito, mi piace il rapporto con le persone, l’adrenalina quotidiana dell’avere a che fare con i mercati finanziari, e i risultati che dobbiamo comunque raggiungere. Arrivo con piacere ogni mattina in ufficio, e lavoro intensamente, anche grazie al supporto che ricevo dalla mia famiglia, per costruire una squadra sempre migliore, imparando qualcosa da chi è più bravo di me. Ci sono ampi margini di miglioramento, e vogliamo fare sempre meglio. Vector ha maturato, e sta continuando a farlo, una reputazione solida e l’obiettivo è divenire un operatore di riferimento per la Piazza e non solo, senza scendere a compromessi sulla qualità che già oggi assicuriamo al nostro cliente. O almeno questo è il nostro obiettivo», conclude Alessandro Beggio.
In un settore in cui forma e sostanza sono chiamate sempre più spesso a incontrarsi a metà strada, ancor più singolare è la capacità di coniugare un’impronta spiccatamente imprenditoriale con gli arabeschi di un’industria finanziaria andata sofisticandosi esponenzialmente in pochi decenni. Eppure non mancano le dimostrazioni a che anche questo succeda.
© Riproduzione riservata