La ‘dedizione’ di un impiegato nello svolgimento delle sue mansioni professionali dipende sicuramente da diversi fattori, anche caratteriali, tuttavia può anche essere adeguatamente favorita attraverso la stipulazione di contratti contingenti, che legano la retribuzione al livello di impegno dimostrato, di cui si vuole fornire qualche possibile esempio. Questa tipologia di contratto può essere implementata unicamente se i parametri di valutazione dell’impegno possono essere descritti, os-servati e verificati poiché solo in questo modo è possibile assicurare una retribuzione equa. Spesso risulta però impossibile descrivere cosa si consideri un impegno elevato, perché potrebbe variare a seconda della situazione o dell’ambito in cui ci si trova. Inoltre è importante notare che la valutazione dell’impegno è possibile solo mediante una diretta osservazione oppure impiegando strumenti di monitoraggio come Gps e telecamere. Un approccio che può però risultare inefficiente dal punto di vista economico e temporale, e impraticabile considerando la privacy dei dipendenti.
Di conseguenza, è spesso necessario contrattare su segnali di impegno. Nella situazione ideale in cui il risultato dipende esclusivamente dall’impegno individuale, si parla di segnale di impegno ‘perfetto’, nel quale caso la retribuzione può esse-re correlata direttamente al risultato ottenuto in quanto espressione dell’impegno dedicato.
Tuttavia spesso il segnale è considerato ‘rumoroso’ poiché il risultato finale dipende da variabili esterne, come il mercato o altri fattori circostanziali. C’è dunque il rischio di penalizzare un impiegato che ha applicato un grande impegno in un mercato sfavorevole, o pre-miarne uno che non l’ha applicato ma si è trovato in un contesto vantaggioso. Una possibile soluzione consiste nel filtrare il ‘rumore disinformativo’, valutando le prestazioni degli impiegati rispetto ad altri in circostanze simili.
Contrattando su segnali d’impegno, oltre a considerare il risultato finale in termini di quantità e qualità, è necessario va-lutare il contesto. Spetta al datore di lavoro stabilire quali risultati possano essere raggiunti solo da coloro che dimostrano un impegno diligente, distinguendoli dagli impiegati disimpegnati ma fortunati.
In questa fase, è imprescindibile tenere in considerazione la propensione al rischio delle parti coinvolte e trovare un equilibrio appropriato. Se gli incentivi sono ec-cessivi, si potrebbe incoraggiare un’assunzione sproporzionata di rischi, con possibili conseguenze negative. Un manager potrebbe per esempio intraprendere investimenti audaci rischiando perdite non necessarie. Al contrario, se gli incentivi risultano insufficienti, la parte che assume il rischio potrebbe mancare di motivazione per esprimere il proprio potenziale o essere scoraggiata dallo svolgere una particolare attività. Se l’impiegato è esposto a un rischio significativo senza adeguati incentivi, potrebbe inoltre non essere propenso alla conclusione del contratto stesso.
Nel contesto di una distribuzione equa del rischio tra impiegato e datore di lavoro, nonché per massimizzare l’impegno dell’impiegato, si possono adottare diverse soluzioni contrattuali.
Qualche possibile esempio: lo “step-function-bonus” pre-vede la definizione di soglie di prestazione da raggiungere per ottenere un bonus. Questo sistema può motivare gli impie-gati a raggiungere gli obiettivi prestabiliti fornendo incentivi tangibili. Tuttavia, una volta raggiunta la soglia, gli impiegati potrebbero non essere motivati a impegnarsi ulteriormente, oppure se l’obiettivo appare irraggiungibile dall’inizio potreb-bero non essere motivati a perseguirlo con determinazione. Lo step-function-bonus è particolarmente adatto quando si de-sidera raggiungere un obiettivo specifico per il quale una qualità inferiore è considerata inaccettabile e una qualità superio-re non necessaria.
Per garantire uno sforzo costante è consigliabile adottare un “linear-bonus”, che gratifica proporzionalmente le presta-zioni in base ai risultati ottenuti ed è semplice da implementare poiché lega i risultati al livello di gratifica. Tuttavia po-trebbe indurre i dipendenti a focalizzarsi solo su obiettivi misurabili e gratificati, trascurando altre responsabilità e aspetti qualitativi o strategici. Non esistendo un sistema d’incentivazione perfetto, è importante valutarne pro e contro e adattarli alle esigenze dell’organizzazione.
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